成功，没有那么容易。只有极少数的项目，能借天时东风，踩在别人的肩膀上，因时成事。绝大多数项目，绝大多数人，成长的路上，布满荆棘，需要自己踏过去，承受阵痛。少部人挺过去了，绝大多数人，倒下了。

    精英治理，自然就会衍生特权腐败。民主投票，一是效率上打折扣，二是个人的认知和思考，往往有局限，从而容易出现很多问题。所以，在实践中，我们采用的是候选精英+民主投票，理论上，候选精英，控制了战略失误的风险；民主投票，又凝聚了民众的力量。

    POW共识机制，虽然有能源耗废的负面问题，但是它实现了数学意义上的绝对精确民主制。精英的操作空间，就只能体现在服务层面，比如开矿场，比如研发矿机，比如开交易所。POW共识机制，解决了精英剥削矿工大众的问题。但是，比特币在各国金融大佬的支持下，一口气从2美元涨到1000多美元，超过一盎司黄金的价格，实现了比特币的质变。各种山寨币，虽然在技术性能方面做了优化，但是因为得不到各国金融大佬的加持，所以无法超越比特币。有精英发现，一个代币市场化的效率，与个人屯币的数量与屯币的时间，关系很大，自然而然，POS共识机制就在精英的主张下问世。

    生活没有最优解，只有更优解。项目也是一样，没有最好的，只有更好的。成也萧何，败也萧何，时间是一个奇怪的东西。很多国有企业，在计划经济体制时期，为国家经济发展做出了巨大贡献；在市场经济改革的过程中，大量为国家经济发展做出贡献的国企职工，被市场化下岗，形成了一代人的悲剧。今天，POW共识机制走下神坛，也让很多POW型的山寨币备受洗礼。一个能够长期强大起来的项目，在它的发展过程中，必然要面对负面问题的瓶颈，项目团队能不能与时俱进、实践创新，对于一个项目的成长前景，至关重要。

    顺丰推向全国市场的时候，市级主管，拿着顺丰授权的尚方宝剑，开拓市场。办公场所的成本是顺丰总部结算，主管的收入，靠业绩说话。那就是“理念传销”，发现有钱人，请到办公室喝茶，或者约到公共场所，谈顺丰的发展理念，谈市场的实战运作。有钱人认同，就交钱，我帮你对接顺丰的网络服务系统，并监督运营的必要硬件设施，指导运营的软件设施。主管仅仅是传销理念，一年收入几百万、上千万。这对顺丰的发展来说，是一个大问题。本质上，顺丰总部和其他已经成熟盈利的业务，都是在给这些主管们打工。理论上，顺丰需要解决这个负面问题。实践中，一解决这个问题，就会打击各级主管工作的积极性，顺丰就要失去很多市场。此时，顺丰的战略掌门人，选择容忍。几年之后，市场饱和了，才规范各级主管的财务制度。

    项目分析，同样如此，有问题，更要权衡问题的利害。正确的事情，更需要正确的时间。有些问题解决了，反而不利于项目的持续发展。就像帝王之术，若没有奸臣小人，各种能臣是能解决问题，但是也会功高震主——他自己能做忠臣，但是他的手下不会给他做忠臣的机会。就像李世民发动玄武门之变，已经利害悠关，即使李世民敬重哥哥，但是矛盾已经发展到了你死我活的地步，箭在弦上，不得不发。

    发现问题，解决问题，只是一种战术能力。发现问题，控制问题，不被问题牵着鼻子走，是一种战略能力。市场经济相对于计划经济的优越性，在于刺激了人民群众的主观积极性。计划经济时代，是精英们在战术层面上努力奋斗，人民被动配合。市场经济时代，是精英们在战略问题上把关，人民主动寻找机会。计划经济是相对封闭的，而市场经济是相对开放的。所以，项目方是相对封闭地面对问题，还是相对开放地面对问题，非常重要。

    脱离实际地解决问题，就会形成尾大不掉的发展风险。苏联的戈尔巴乔夫改革，在今天的事后看来，任何评论没有意义。但是在苏联解体前，苏联这么多精英高参，为什么就不能预见苏联解体的风险，为什么不能把这种风险预见，变成苏联的发展共识？

    所以，对项目的历史问题突破分析，就是对项目方的发展战略能力分析。

    1、项目方历史出现了哪些重大负面问题？是外部导致的，还是原始内生的？

    2、项目方解决问题的方式是什么？是中心化强行解决，还是尊重用户、依靠用户解决？

    3、解决问题的理念，是已有的，还是创新的？

    4、项目方解决问题的时机优劣性分析？有没有因为解决问题而造成更大的问题？解决问题的结果，有没有为后来的发展打好基础？